1998年，营销专家金焕民老师曾经提出“做销量”，反响。销量与牌互为因果关系。销量起来了，自然就是。后来依据这一观点写成《销量为王》。
“不做销量做利润”，有了利润，销量不是难事。销量与利润互为因果关系。这是我们提出的新观点。
金焕民老师曾说，哪怕我们提出相反的观点，其实背后的逻辑是一致的。都是对不同时代营销主题的反映。
01.销量是主题
没有利润就是白忙活，白忙活谁愿意干。经销商就是要追逐利润。销量只是实现利润的手段。
那么，为什么销量过去长期成为营销主题？因为有销量就有利润。销量就是硬道理。销量为营销当仁不让的主题。
现在这个立论已经不一定成立了。过去多年，多少企业为了保住销量，损失了太多的利润，销量也没有保住。内卷就是这个意思。
2023年是3年疫情后的一年。很多人提出来了“重启增长”，卯足了劲要做销量。
我不仅要问：重启增长，还是重启内卷？
内卷源于对销量增长执着的争夺。
为什么执着于争夺销量呢？经销商的目的是赚钱（利润），有销量就能赚钱（有利润）。
于是，经销商的利润目标转化为销量争夺。
这正是经销商目前的困局的根源：为了追求利润增长，拼命追求销量增长。
结果常常是：不仅利润没增长，销量增长也没实现。
能否尝试回到利润的本源：除了销量增长外，还有哪些方法可以实现利润 增长。
近十年，中国营销几乎没什么进步。一个重要原因，就是企业的目标简单转化成销量增长了。
经销商要避免重启内卷，就要找到利润增长新路径。
02.利润才是经营主题
既然利润才是企业经营的目标，那么，利润从何而来？
利润三要素，分别是销量、价格、成本。
销量越大，利润越高；价格越高，利润越高；成本越低，利润越高。
这是小学水平的算术题，很简单。但现实不会如此简单。
价格越高，销量越小。价格越低，销售越容易。所以，利润三大要素之间是有矛盾、有冲突的。
怎么解决矛盾和冲突？
经销商过去的经验是：降价能增加销量。于是，持续不断的降价、搞促销，成为增加销量的主要手段。这就是降价保销量。
成本与销量之间也有矛盾和冲突。经销商过去的经验是：增加成本能够增加销量。比如做更多的堆头、陈列。比如，给业务员更高的提成。这就是增加成本保销量。
利润三要素中，不惜以牺牲价格、成本，保销量。因为以前销量有太大的增长空间。改革开放40多年，其中有30多年销量是持续增长的。
现在，过去的经验突然失效了。降价和增加成本，不一定增加销量，甚至维持存量都很困难。利润三要素中，三个都在下降。
因此，与其说是利润三要素，不如说是处理“利润两对矛盾”的艺术。
《矛盾论》告诉我们，有主要矛盾，有次要矛盾。而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互转化的。
利润三要素中，过去销量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了。现在的主要 矛盾不是销量，而是单价（产品结构）。提升价格，销量下降也可以接受。
03.销量不再是KPI的K（key）
2013年之前，中国的GDP自改革开放以来大约年均增长10%。
GDP高速增长，就是因为对数量的需求极度旺盛。因此，利润三要素中，销量是主要矛盾。
抓住销量这个主要矛盾就对了。因此，不怕成本高，不怕做促销。
促销增加成本（费用），也增加销量。为了增加销量，不惜增加成本。
2022年12月解封后，业务员组织不起来。北京某经销商放出大招：公司12月全月利润全部归销售团队。
为了增加销量，不惜加大（人力）成本。
经销商增加销量还有一个因素：厂家的阶梯返利。
哪怕经营利润为零，也要增加销量，反正有阶梯返利。
总之，这个阶段的经营简单为一个词：销量。
销量是主要矛盾，其它是次要矛盾。
一切经营工作，都要为销量增长让道。
一切的KPI，就是销量中心。销量就是KPI的那个K（Key，关键）。
长期的销量增长固化，形成了习惯。
习惯是不加思考的行为。
影响行为的不是知识，而是本能和习惯。
习惯可以是个人习惯，也可以是集体习惯。
有销量，就有利润。已经成为经销商的集体习惯。
04.低增长是新常态
进化论是重要的营销法则。
环境变了，一切都得变。冬天不能穿夏天的衣服。
从老常态到新常态的变化，是环境变化。
从追求数量满足，到追求“美好生活”。这是定性的营销语言。
定量的营销语言就是：1、GDP从10%到7%左右，再到5%左右；2、快消品行业销量封顶。
全行业销量封顶，凭什么你的销量增长？
白酒行业5年内以销量吨位计，下滑了一半；以销售额计，销量增长了。
啤酒行业，按吨位计销量下滑了，但销售额增长了。
方便面行业，按包计量下滑了，但销售额增长了。
总之，进入了数量下滑，销售额增长的时代。
数量下滑是大势，是必然趋势。厂家没办法，经销商更没办法。
回到利润三要素，当销量不是主要矛盾时，价格和成本成为主要矛盾。
新的利润增长，要围绕价格和利润展开。
围绕价格展开，就是卖高端。
围绕成本展开，就是卖白牌。
围绕价格和成本综合展开，就是业务员考核从销量到利润考核。
05.高端，量小贡献大
只要说到高端产品，经销商有两大反应：量不大，不好做。
量不大，不好做。按照销量KPI考核的业务员一定边缘化。
即便勉强做，也要降价、搞促销。结果就是既无量，也无利。
高端产品销量不大，份额不高。这是高端的正常现象。
高端敢卖高价，才是正常现象。1件卖出10件的利润，还怕销量小吗？
3天不开张，开张一次管3天又如何？
更何况，高端消费者对价格不敏感，促销无效。
行业销量封顶是大众产品的销量封顶，也是高端产品的起步。1%的份额，也许能够带来10%的利润增长。
只不过，高端产品的销售要解决三个问题：
一，销售场景。多数终端以大众产品为主，老板不擅长推销高端产品。因此，要找到卖高端产品的终端。这类终端非常少，但非常重要。因此，终端的分类管理，过去是按销量分类，现在可能要有另一个标准，按高端推广能力分类。
第二，高端需要强认知。大众产品往往通过广告建立认知，高端更强调体验认知。因此，在销售方法上，场景化体验成为主要方法。
第三，与大众产品做深度分销，强调堆头+促销不同，高端做体验其实是2C动作。因此，深度分销的2b组织不行了，要有2C组织。
06.白牌也赚钱
经销商增加利润的另外一个方法可能多数人想象不到，就是卖白牌。
所谓白牌，就是不。
早期白牌不好卖，千方百计想卖。现在不赚钱，卖白牌反而成为赢利手段之一。
经销商过去也卖白牌，主要通过【白牌】的组合，以深度分销的方法实现。而且这种方式只适合低线市场，就是现在北方县城以下市场。或者说长尾品类，比如休闲品类。
白牌能赚钱，取决于三个条件：
一，直连厂家（F端）。到厂家找白牌，只要是业务员找到经销商，特别是县级经销商，那么就有两个问题：一是厂家的营销费用已经发生，压缩了利润空间；二是即便你卖得好，但区域之间不平衡，容易形成窜货。所以，卖白牌也是有技巧的。品质好当然是一位的，溢价在商家才是关键。否则，卖便宜不赚钱，卖贵卖不动。
第二，场景体验，白牌变现。白牌当然不好卖，要卖好白牌，经销商就要有快速认知品质方法，场景化体验就是如此。体验是强认知，在卖场的体验能够快速变现。
第三，要有面向C端体验的新队伍。我称之为2C队伍。传统深度分销的队伍，已经习惯于铺货、促销，2C队伍主要是体验。
牌的溢价在厂家，白牌的溢价在商业环境。经销商做的是白牌。白牌的流行有三大原因：一是社会整体品质的提高，过去牌是品质的保障，现在产品的品质普遍不错；二是零售商担保，白牌有问题，不用找厂家，直接找零售商就行。
在深度分销时代，做牌的经销商逐步沦为厂家的配送商，更有甚至，经销商的业务员已经成为厂家直控的员工（诱饵是厂家发工资）。
07.经销商要2C
做高端、白牌，并不意味着排斥大众牌。
高端+大众牌+白牌，将成为经销商既有规模，也有利润的产品结构。
直线思维解决不了的问题，用结构思维或许可以解决。
销量与利润，这是直线思维。
用大众牌做销量，用高端和白牌做利润。这是结构思维。
销量很重要。没有销量规模，分摊不了成本，无法形成对终端的影响力。
利润也很重要。没有利润，要规模何用？
大众品牌肯定要有拉锯战，避免不了，也不能不做，但不能指望品牌能赚钱。现在经销商就已经陷入了“品牌不赚钱”的陷阱。很正常。品
高端产品没有拉锯战，做成了用户黏性强，利润高。
白牌成为利润源泉很多人想不到，同时，经营白牌的技术含量也很高。你能赚钱，对手不一定能赚钱。
赚对手想内卷也内卷不了的钱，赚钱就相对轻松了。
但是，新产品结构与其说改变的是产品，不如说改变的是经营体系。
首先，当然是改变产品结构。前面已讲过。
其次，要改变推广方法。过去是铺货+促销。现在要变成场景+体验。无论是高端产品还是白牌，变现的关键在体验。
第三，要建2C队伍。2b队伍要实现对b端的常态化拜访，一做客情；二做陈列理货；三做政策沟通。这是常设队伍。2C队伍只要完成体验就可以转移，没有固化区域、终端，是打运动战的队伍。
有了2C队伍，可以适当减少2b队伍。但2b队伍还是要有的。这样就形成了2b队伍做渠道推销，2C队伍做渠道拉销的推拉均衡的队伍。
第四，要实现上述三点，需要“上连F端，下连C端”。上连F端需要经销商走出去找好货，下连C端需要2C队伍在体验过程中利用数字化手段，与C端建立关系，从而实现bC一体数字化。快消品厂家的bC一体化没有经销商的在地化支持是不可能的，同时，零售店连接C端，没有经销商的在地化经营也是很难的。
08.做销量与不做销量
在大家都认为很重要时，金焕民老师提出“做销量”为主诉求，并不是不重要，而是相对于长期、大投入，中国“渠道驱动”模式在做销量方面效率更高，市场下沉和深度分销就是重要方法。
在“不做做销量”的口号之下，我与金老师共同写出了“增长三部曲”：《销量为王》、《持续增长》、《让增长改变命运》。
销量做大了。销量做大了，利润自然有了。
销量企业追求的是利润，但利润目标转换成销量目标了。
不做销量做利润，目标仍然是利润。但利润目标转换成结构了。高端、白牌就是产品结构。
正如早期的渠道驱动效率更高一样，现在的场景体验认知效率更高。
目标没变，但中间目标和手段一直在变。
金焕民老师曾说，哪怕我们提出相反的方法，背后的逻辑是一样的。
“不做做销量”是如此，“不做销量做利润”同样如此。（来源：酒类零售与连锁）